中建智地：以供应链管理创新构筑房地产高质量发展新引擎

在房地产行业向“高质量发展”转型的关键阶段，供应链作为连接“产品营造”与“客户需求”的核心纽带，其管理水平直接决定企业的核心竞争力。中建智地作为中国建筑旗下专注地产开发、商业运营与物业服务的专业平台，聚焦京津、长三角两大城市圈，以“宸系”“府系”“璟系”和”印系”等多元产品系覆盖不同客群需求，而供应链管理则成为其落地“好房子”战略、实现降本增效的关键支撑。通过数智化转型、制度重构与协同创新，中建智地打造了一套可复制、高适配的供应链管理体系，为央国资房企树立了行业标杆。

核心动因：锚定“好房子”战略，破解行业供应链痛点

中建智地启动供应链管理创新，本质是对行业痛点与企业战略需求的双重响应。一方面，传统房地产供应链存在“效率低、协同弱、风险高”三大短板——采购流程依赖人工纸质流转，招投标合规性与透明度不足；设计、施工、供应商间信息壁垒严重；需求计划与施工实际脱节，难以支撑品质稳定。另一方面，随着“安全、舒适、绿色、智慧”四大核心目标的“好房子”战略落地，供应链需从“基础保障”向“价值创造”升级，这要求其在材料品质、技术适配、协同效率上实现突破。

为匹配“好房子”营造体系，供应链管理形成了明确的价值导向：安全维度需建立材料全周期质量管控，从供应商资质审查到物资出厂、运输、进场到使用的全过程信息都可追溯全程防风险。舒适维度聚焦隔音门窗、减震楼板等专项材料的精准采购；绿色维度优先引入环保建材；智慧维度则通过数字化平台实现需求预测，严格控制材料进场计划及用量管理，有效控制超供问题，用精益的管理降低项目的成本。

多维创新：构建“制度+数字+协同”的供应链管理新体系

中建智地从管理架构、数字化工具、战略采购、供应商协同四大维度切入，打造全链条创新模式，破解传统供应链的管理瓶颈。

（一）管理架构与制度：筑牢“二级管控+全周期标准”基础

采用“总部-城市公司”二级供应链管理架构，实现“统筹+灵活”的双重优势。总部层面负责整合跨区域资源，建立统一供应商数据库与采购平台，通过战略采购提升议价能力；制定成本管理、合同管理等统一标准，保障不同城市项目品质一致性；同时统筹应对原材料涨价、供应中断等风险。城市公司则依托本区域市场洞察，灵活响应项目需求，在总部框架下优化供应商管理，减少信息壁垒。

制度建设上，中建智地形成“全周期、多层级”的体系化覆盖：2024年升级为2.0版全流程成本管控体系，涵盖投资、方案、采购、结算等全阶段的77项文件；制定《工程采购管理办法》《标准合同文本》等31项标准化文件，明确招标文件中“不可修改条款”（如付款条件）与“可调整条款”（如技术参数），从源头规避争议。通过“成本力会议”的年度机制，持续强化“全业务、全周期、全员”的成本意识，确保制度落地。

（二）数字化转型：以“智采物资系统”打造数智引擎

智采物资系统作为服务中建一局工程施工项目物资材料集中采购、下单、验收、对账、支付等全流程的信息化平台，变分散采购为集中或战略采购，通过批量规模采购获得更强的议价能力，引入更优质的供应商。依托一局的平台优势结合强大的豪宅产品打造能力，通过物资平台可以逐渐建立智地不同产品序列的统一材料库，确保高端材料（如进口石材、厨房电器）标准统一，杜绝“货不对板”，同时也能通过对主要大宗材料（如瓷砖、涂料、门窗、厨卫用品）的统一采购和品质控制，确保同一品牌在不同项目、不同批次中产品品质的稳定性和一致性，维护品牌形象。

智采物资系统功能展示

（三）战略采购：以“高覆盖+精准适配”降本提质

中建智地将战略采购作为成本控制的核心抓手，目前已建立74项战略采购品类，覆盖土建、机电、精装修等领域，战略合作单位达149家，战略采购占项目除地价外直接费比例超95%。品类筛选以“采购量、成本占比、供应稳定性”等维度为核心标准，优先覆盖对成本与品质影响关键的品类。

部分战略合作品牌清单（GROHE、GEBERIT、DAIKIN、BOSCH、科勒 KOHLER等）

针对“好房子”项目的特殊需求，战略采购实施“专属化调整”：以中建宸园（绿建三星项目）为例，供应链联合设计、工程部门制定隔音材料、防水材料的专项技术标准，定向筛选具备绿色资质与品质记录的供应商，将分户墙厚度提升至220mm，实测隔音效果达45-47dB，满足中建集团”好房子“标准172条全维需求中的品质要求。

（四）供应商协同：从“合作”到“共研共创”

中建智地2025合作伙伴共创盛典（主题：知交与共 向新同行）

建立“过程评估+后评估”的供应商分级机制，每季度联合工程、设计、客关等部门从“质量、进度、服务、结算”等多个维度进行评分：年度评分≥90分的优秀供应商可享受“优先邀请投标、免缴投标保证金、履约保函比例降低50%”等奖励；评分＜70分的供应商则顺延两年暂停投标资格。截至2024年，中建智地已对749家供应商开展动态评估，淘汰不合格供应商31家，“A级优秀供应商”10家，“潜力优秀供应商”26家，”最佳战略合作伙伴“32家，筑牢优质供应基础。

在协同深度上，中建智地推动“共研共创”模式：与北新建材、华为等头部企业签订长期协议，联合开展绿色建材研发；打造“好房子”研发中心，围绕噪声控制、智能化产品适配等课题，定制开发隔声楼板、安防监护设备等产品。

量化成果：供应链创新支撑“好房子”战略落地

中建智地的供应链管理创新已转化为可量化的经营价值与项目成果，成为“好房子”战略落地的核心保障。

（一）成本提升

• 成本控制：战略采购累计实现显著降本，成本也得到了很好的控制，主要来自战略采购需求精准统计、市场招标竞价、价格谈判优化三大环节；

（二）“好房子”项目标杆凸显

中建宸园作为“好房子”试点项目，供应链通过“需求拆解-定向供应-过程管控”全链条支撑，实现”中建集团好房子标准“101条基础需求及172条全维需求达成率均达95%，住宅可售面积5.6万㎡，去化率100%，2025年8月完成交付。

中建宸园项目亮点汇总

北京国贤府贰期积极探索新工艺、新材料迎合需求，采用创新的方式达成标准。涉及建造端有12大项标准提升，涉及渗漏、串烟、打胶、色差、空鼓、开裂、隔音、保温等各方面。供应链通过“备选供应商储备+跨区域库存调度”，确保升级材料稳定供应。

北京国贤府贰期建造标准提升展示

行业价值：央国资房企的供应链创新标杆

中建智地的供应链管理模式不仅适配企业发展需求，更在政策响应、责任履行、行业引领上展现央国资房企的担当。

（一）政策与目标高度适配

• 响应“降本增效”政策：通过数字化与战略采购，实现全链条成本优化；
• 支撑“房地产高质量发展”：供应链与“好房子”战略深度绑定，以品质材料与智能技术推动产品升级。

（二）履行央国资社会责任

• 阳光采购：搭建“流程透明+过程留痕”体系，无围标串标、重大合同违约记录；

（三）行业引领与标准输出

中建智地的供应链模式具备强可复制性，其“二级架构+数字化平台+战略采购”组合在北京、沪苏等区域项目推广中，仅需匹配本地供应商资源与政策要求即可快速落地。目前，企业已参与编制《装配式内装地面架空系统应用技术规程》，荣获“央国资房地产开发企业供应链管理创新优秀案例单位”“2024年度好房子建造典范企业”等称号，多个央国资房企前来交流借鉴其模式。

未来规划：迈向“更智能、更绿色、更协同”的供应链新生态

展望未来，中建智地将深化供应链创新，通过物资系统打造“好房子”标准材料库，稳定供应链资源，保障品质交付。另外，扩大绿色供应链覆盖，提升绿色建材采购占比；同时推动“好房子”战略全国落地，通过供应链标准化输出，让优质产品覆盖更多项目。

中建智地供应链管理创新的成功，核心在于“以战略为导向、以数字为工具、以协同为核心”。未来，随着行业转型加速，这一模式将持续迭代，为房地产供应链管理提供更多创新思路，推动行业从“规模竞争”向“品质竞争”的深度跨越。

中建智地入选央国资房企供应链管理创新案例名单

12月13日，“央国资房企供应链管理创新案例名单”在供应链创新协作大会上重磅发布。中建智地置业有限公司凭借丰富的成本及招采信息化建设项目深度解析供应链管理创新体系成功入选。供应链管理创新案例获誉被收入《2025央国资房地产开发企业优选供应商(民族品牌)研究报告》。同时，名单成果也将在中招网、优采平台以及中房网上同步展示。

基于国务院国资委、国家发展改革委印发的《关于规范中央企业采购管理工作的指导意见》文件，对中央企业的“公开采购率”“网上采购率”“集中采购率”“电子招投标率”提出明确要求，央国资房企在高质量发展过程中，更加注重供应链管理模式的创新。

2025年8月，中国房地产业协会为主办单位，中房优采平台为承办单位的央国资房企供应链管理创新案例征集工作正式开展，以央国资房地产开发企业为代表，供应链管理规范化、创新性做法为主要内容，充分挖掘央国资房地产开发企业供应链管理的实践亮点，推动全行业优化采购管理模式，完善供应链适配能力， 推动行业采购交易集约化、规范化水平。

中建智地作为中国建筑旗下专注地产开发、商业运营与物业服务的专业平台，聚焦京津、长三角两大城市圈，以“宸系”“府系”“璟系”和”印系”等多元产品系覆盖不同客群需求，而供应链管理则成为其落地“好房子”战略、实现降本增效的关键支撑。通过数智化转型、制度重构与协同创新，中建智地打造了一套可复制、高适配的供应链管理体系，为央国资房企树立了行业标杆。

针对传统供应链存在效率低、协同弱、风险高等问题，为此中建智地构建了“制度+数字+协同”的全链条创新体系。管理架构上采用“总部-城市公司”二级管控，总部统筹资源与标准，城市公司灵活响应需求，同时建立全周期、多层级制度体系；数字化方面，“智采物资系统”实现采购全流程线上化，提升效率、建立质量追溯、精细成本控制并保障合规；战略采购覆盖74项品类、149家合作单位，占除地价外直接费超95%，还针对“好房子”项目进行专属化调整；供应商协同建立动态分级机制，推动与头部企业共研共创。这些创新转化为显著成果，战略采购实现降本，中建宸园等“好房子”项目达成率高、去化交付良好。

作为央国资房企标杆，其模式适配政策目标、履行阳光采购社会责任，将供应链与“好房子”战略深度绑定，以品质材料与智能技术推动产品升级。具备强可复制性，仅需匹配本地供应商资源与政策要求即可快速落地。

央国资房地产开发企业将坚持竞争择优，以性能价格比最佳、全生命周期综合成本最优为目标，优选供应商、承包商或服务商，坚持协同高效，助力资源共享、优势互补、集约高效、合作共赢，推动供应链管理从“单点突破”走向“系统创新”，共同构建安全、高效、绿色、智慧的产业新生态，为中国房地产业的高质量发展注入持续动力。